Die bisherige produkt- und divisionsbezogene Vertriebsstruktur war in die Jahre gekommen und wurde nicht mehr den Kundenanforderungen gerecht.
Es wurde eine Grundphilosophie „one face to the customer“ als Projektziel entwickelt und mit entsprechenden Rahmenbedingungen wie Kundenanforderungen und -bedürfnisse, Größe und Bedeutung der Kunden, Technologie, maximale Zeit mit dem Kunden, etc. versehen.
In verschiedenen Mitarbeitergruppen wurden Lösungsalternativen und -wege erarbeitet, bewertet und in das Gesamtprojekt eingebunden.

Aufgrund des Projektumfangs und der Komplexität ergab sich eine Projektlaufzeit von mehr als einem Jahr.
Als Ergebnis wurde letztendlich eine Vertriebsstruktur mit Fokus auf Schlüsselkunden in verschiedenen Industriesegmenten und Branchen, eine Regionalvertriebsstruktur mit Fokus auf mittlere und kleine Kunden und ein Partnervertrieb festgelegt und eingeführt.
Zusätzlich wurden technische Einheiten geschaffen, die technologie- und applikationsspezifisch Kunden im Pre-Sales Bereich betreuen und den Vertrieb unterstützen konnten.

Die neue Struktur hatte durchaus disruptiven Charakter und erforderte letztendlich von allen Beteiligten hohen Einsatz, was neue vertriebliche Fähigkeiten anging, neue Prozesse und Kommunikationswege und auch neues technisches und applikatorisches Wissen. Auch ein neues Bonussystem ging letztendlich damit einher.

Begleitet wurde das Projekt durch eine fortlaufende transparente Kommunikation und intensive Trainingseinheiten, um notwendiges Wissen zu erlangen.
Die Umorganisation war ein durchschlagender Erfolg und ermöglichte bis heute ungeahntes Wachstum über viele Jahre hinweg.
Diese Vertriebsstruktur wurde zudem als Blaupause im Konzern für die anderen Tochtergesellschaften übernommen.